Какие 5 карьерных треков компании может предложить Hipo-работнику в IT
September 11, 2024
preview

HiPo-сотрудники — это люди, которые выделяются на фоне других высоким потенциалом. Про таких еще говорят «далеко пойдет», и в сфере IT, где наем стоит дорого, особенно важно не терять эти ценные кадры. Компаниям выгодно предоставлять HiPo-сотрудникам благоприятную среду для развития — это подтверждает исследование McKinsey, согласно которому бизнес, который фокусируется на развитии человеческого капитала и эффективном управлении им, имеет преимущество в производительности.

Мария Николенко, HR Team Lead KODE, разбирает в статье, как компании помочь HiPo-сотрудникам развиваться с учетом их целей и интересов бизнеса.

Подготовительная часть: как понять, кого развивать

Если вы интуитивно присвоите отдельным сотрудникам статус HiPo, вы упретесь в тупик. Будет непонятно, что с ними делать дальше, потому что сам по себе статус ничего не дает. Чтобы избежать тупика, нужно декомпозировать выявление HiPo-сотрудников на этапы.

1.Проведите скоринг. Поймите, кого и почему вы заносите в список HiPo. Понаблюдайте за ними и выделите список критериев, например: активная жизненная позиция, гибкость ума, самостоятельность или высокий уровень ответственности.

2.Определите слабые и сильные стороны сотрудников. Чтобы выбрать направление для развития, выявите зоны роста. Их можно описать в виде короткого списка из двух-трех пунктов, чтобы затем взять в работу.

3.Обозначьте долгосрочную цель. Предположите, кем станет сотрудник в вашей компании, если реализуется в полной мере. Например, он может стать глубоким экспертом в своей области или тимлидом, может перейти в команду управления настраивать процессы или доберется до топ-менеджмента. Цель послужит ориентиром для стратегии развития.

4.Сверьте ожидания. Обсудите с сотрудником амбиции и карьерные планы, а затем поговорите о том, как компания видит его дальнейшее развитие. Если видение не совпадает, скорректируйте стратегию с учетом его потребностей.

Теперь можно выбирать стратегию, которая поможет реализовать потенциал HiPo-сотрудника внутри компании.

Сценарии развития HiPo-сотрудника

На выбор варианта влияет текущая позиция сотрудника, его способности и конечная цель, к которой он хочет прийти в компании.

Ментор

В роли ментора HiPo-сотрудник систематизирует свой опыт и передает его тем, кто помладше. Ментор может позаимствовать у учеников свежие идеи, на которые ему не хватало внимания из-за рабочих задач. Кроме того, ментор учится искать подход к разным людям и брать ответственность за чужой результат, поэтому менторство — важный шаг на пути к роли лида.

Компания может развивать сотрудника в роли ментора через стажировки или онбординг новичков. А еще ментор нужен в ситуации, когда сотруднику передали большой и сложный проект «на вырост». Поддержка ментора подстраховывает его от возможных ошибок, ускоряет адаптацию к новым условиям и добавляет уверенности.

Здорово, если получится сформировать и поддерживать внутренний институт менторства, чтобы оно было действительным, а не номинальным лифтом для роста HiPo-сотрудников. Например, можно выделять и оплачивать время на обучение, а также организовывать внутренние мероприятия, на которых более опытные менторы делятся знаниями с менее опытными.

Руководитель группы

Предположим, в компании есть отдел из 30 человек, которым руководит тимлид. Три сотрудника из этого отдела уже стали уверенными специалистами и теперь хотят развиваться в сторону управления. Но если тимлид сам закрывает все задачи по руководству отделом, у сотрудников нет возможности для реализации потенциала. Все, что им остается — ждать, пока тимлид уйдет, и в будущем один из них займет его место, а двое уйдут удовлетворять амбиции к другим работодателям.

Чтобы дать им пространство для реализации внутри компании, нужно создать в ее структуре свободные управленческие позиции. Например, большой отдел можно поделить на рабочие группы и закрепить за ними управленцев. Они возьмут на себя часть обязанностей тимлида, освободят его время и получат возможность для самореализации на руководящей должности.

Участник кроссфункциональной команды

Из сотрудников с большим опытом компания может формировать кроссфункциональные команды под задачи бизнеса. Например, IT-компания, которая занимается заказной разработкой, может собрать команду сетапа.

Команда сетапа — это опытные специалисты, которые настраивают процессы на старте проекта по разработке IT-продукта. Они делают это быстро и качественно, заранее знают, что может пойти не так и как этого избежать. Когда процессы налажены и проект встал на рельсы, команда сетапа окончательно передает его проектной команде и отходит в сторону. Благодаря этому команде проекта не приходится изобретать велосипед — она получает готовый и крутит педали.

Такой подход позволяет опытным специалистам выполнять сложные и интересные задачи, которые подходят для их уровня профессионального развития, а также получать признание и уважение от коллег.

Эксперт

Этот вариант подходит сотрудникам, которые видят свой потенциал в развитии хард-скиллов. Обычно эти ребята напоминают отличников в школе и знают ответы на вопросы из самой непредсказуемой узкой области.

Таким не нужна внешняя мотивация, контроль или отчетность: они и так перманентно обучаются. Им нужно только свободное время на поглощение знаний и возможности для их демонстрации. Для первого подойдет качественный менеджмент графика работы, направленный на минимизацию перегрузок и горящих дедлайнов, возможность брать часы на обучение и оплата образовательных курсов. Для второго — продвижение в роли спикера на конференциях, помощь в подготовке докладов и презентаций, полезные связи или пиар.

Кроме того, компания может расширить стек компетенций за счет идей экспертных сотрудников. Например, специалист с высоким потенциалом может сфокусироваться на развитии в области своих интересов, а затем прийти к CEO и рассказать, что хочет реализовать новое продуктовое направление на уровне бизнеса. Если его интересы совпадут с целями CEO, он соберет команду и возглавит ее. Так в компании появится новый отдел, который увеличит ее возможности.

Трудолюбивый перфекционист

Развитие, которое я хочу обсудить в этом пункте, зависит от личной инициативы руководителя.

Руководитель отдела замечает, что один из сотрудников-джуниоров превосходно выполняет любую работу. Он передает ему более сложные задачи, затем переходит к задачам из смежных областей, и со всеми ними сотрудник отлично справляется. Постепенно руководитель осознает, что сотрудник одинаково качественно выполняет практически любую задачу и ему нет смысла идти стандартным долгим путем от джуниора до синьора.

Трудолюбивому перфекционисту нужен индивидуальный трек развития, в котором могут быть пропущены промежуточные роли, где его нет смысла держать «ради галочки». Ему на них будет скучно, а на роли повыше он даст компании гораздо больше. Благодаря этому сотрудник будет быстро расти и в короткий срок пройдет карьерный путь от джуниора до, например, операционного директора одного направления. Со временем он будет закрывать целую зону ответственности внутри компании — например, связанную с финансами или управлением персоналом.

HiPo-сотрудники — это эквивалент кадрового резерва внутри компании. Системная работа с ними подсвечивает неиспользованные возможности и старается реализовать их. В итоге компания может рассматривать на ключевые должности специалистов из внутреннего резерва, а не с рынка, и увеличивает средний срок работы сотрудника.

The site uses cookies, which allows you to receive information about you. This is necessary to improve the site. By continuing to use the site, you agree to the use of cookies - more details in our Policy on the processing of personal data