Когда жёсткий контроль перестаёт работать, побеждают те, кто умеют слушать и удерживать
ИТ-компании уже давно живут в контексте, который остальной рынок начал воспринимать как норму лишь после пандемии: распределённые команды, постоянные изменения, высокая неопределённость, конкуренция за таланты.
Но сейчас изменилась не только форма, но и сама суть управления. Если раньше от лидера ждали эффективности и силы в принятии решений, сегодня запрос гораздо глубже: команды ищут опору, ясность, доверие, развитие. И на этот запрос всё чаще отвечает модель позитивного лидерства — The Positive Leader. Это лидер не с жёсткой хваткой, а с устойчивым внутренним каркасом, который умеет создавать среду, где результат достигается не через давление, а через партнёрство, мотивацию и смысл.
Кто такой The Positive Leader и чем он отличается
В моей практике это лидер, который умеет управлять не только задачами и целями, но и контекстом: настроением команды, её безопасностью, уровнем энергии и устойчивостью. Он — не спасатель, не герой, не «альфа». Он архитектор среды, где люди включаются добровольно, потому что понимают ценность своего вклада и чувствуют поддержку.
Когда в одном из проектов после масштабного релиза мы зафиксировали высокий уровень тревожности и выгорания, именно такой лидер предложил провести с командой серию рефлексивных встреч. На них обсуждали не задачи, а состояние: что даёт ресурс, что мешает, как поддержать друг друга. Через две недели вовлечённость команды вернулась к прежнему уровню, а два инженера, ранее рассматривавших офферы, отказались от перехода. Просто потому, что почувствовали: их слышат.
Переход от давления к среде: новая модель лидерства
Классическая модель «push» — через контроль, дедлайны, KPI и внешнюю мотивацию — всё ещё работает, но её эффективность убывает, особенно в креативных и технических ролях. Позитивное лидерство предлагает альтернативу: не «толкать», а настраивать безопасную среду, в которой люди могут проявляться на максимум.
В команде, где мы внедряли элементы позитивного лидерства, мы зафиксировали устойчивый эффект от простой, но системной практики: регулярных one-on-one встреч, на которых обсуждаются не только задачи, но и настроение, энергия, личные цели сотрудника. Такой формат стал не дополнением, а основой управленческого взаимодействия. Через три месяца после внедрения мы увидели рост eNPS на 16 пунктов и заметное оживление внутренних переходов — люди не выгорали, а находили для себя новые траектории внутри компании. Это подтверждает: наличие пространства для диалога — не опция, а обязательная часть зрелого лидерства.
Мягкая сила как новая управленческая валюта
В мире, где формальный авторитет теряет вес, лидерам приходится выстраивать инфраструктуру влияния без давления. Это и есть мягкая сила: умение вести за собой через уважение, ценности, ясность, диалог. Особенно это заметно в тех командах, где высок уровень экспертизы — там управлять «силой» невозможно в принципе.
Я наблюдала, как руководитель в распределённой команде, столкнувшись с саботажем нововведений, не стал усиливать контроль, а провёл три фасилитированные сессии, где разработчики и тестировщики вместе проговаривали узкие места. Он слушал, признавал правоту, вносил изменения. Через 6 недель внедрение завершилось с полным принятием команды. Не через давление, а через уважение и работу с контекстом.
Какими качествами обладает позитивный лидер
Чтобы распознать позитивного лидера в компании, не нужно заглядывать в описания должностей — достаточно наблюдать за его повседневным поведением. Это не про стиль общения или харизму. Это про зрелость, отношение к людям и способ управления собой в сложных ситуациях. Вот ключевые качества, которые отличают таких лидеров:
Высокий уровень эмпатии. Позитивный лидер умеет не только слушать, но и слышать. Он чувствителен к настроению команды, замечает изменения в тоне, поведении, динамике. Он не гасит эмоции, а помогает их проживать конструктивно.
Ситуативное лидерство. Он не управляет по шаблону. Он чётко чувствует, где нужно взять на себя больше, а где — отойти и дать команде пространство. Он гибок и осознан в выборе позиции, которая всегда зависит от профессионального уровня сотрудника.
Готовность признавать ошибки. Такой лидер не боится говорить «я ошибся». Он не прячет просчёты за авторитетом, а использует ошибки как точку роста — для себя и для команды.
Не боится быть честным. Он способен открыто говорить и о сильных сторонах, и о вызовах. Его честность — это не грубость, а форма уважения. Такая позиция создаёт высокий уровень доверия.
Знает свои сильные и слабые стороны. Позитивный лидер не стремится быть идеальным. Он хорошо понимает, где его зона силы, а где — границы. Это знание делает его управленческие решения точнее и осознаннее.
Сохраняет внутреннюю устойчивость. Он не срывается в панике при первых признаках неопределённости. Он умеет восстанавливаться, регулировать собственное состояние и оставаться якорем для команды в момент турбулентности.
Когда такие лидеры есть в компании — это чувствуется сразу. Атмосфера в их командах спокойная, но не вялая. Разговоры открытые, но не хаотичные. Там есть движение, рост и ясность. Именно вокруг таких людей формируется культура, которая удерживает лучших и развивает тех, кто только начинает.
Как развивать и масштабировать позитивное лидерство
Подход «The Positive Leader» невозможно внедрить директивно. Он развивается в компании как культура. Масштабировать его можно, если действовать последовательно:
- Начать с верхнего уровня. Когда топ-лидеры демонстрируют личную зрелость, рефлексию, умение работать с собой — это даёт пример. Когда наш CEO стал регулярно делиться с командой своими целями и способами восстановления энергии. Эффект — взрывной рост доверия.
- Обучать и поддерживать линейных лидеров. Не просто тренинг, а постоянная практика: коучинг, менторинг, группы поддержки. Например, внедрение формата «peer-to-peer лидерские разборы» позволило тимлидам обмениваться кейсами, где важна была не стратегия, а психоэмоциональная устойчивость.
- Встроить признание и рост в процессы. Культура, в которой успех замечают, фиксируют и возвращают в виде обратной связи, становится магнитом для вовлечённых сотрудников. Один из простых инструментов — “теплые понедельники”, когда команда публично благодарит друг друга за вклад. Это не про уют — это про признание ценности каждого.
Что мешает: мифы и барьеры
Сопротивление позитивному лидерству чаще всего рождается из мифа: «если быть мягким — не будет результата». Но позитивный лидер — не мягкий в управленческом смысле. Он внутренне устойчивый. Он умеет держать границы, говорить «нет», принимать сложные решения. Просто делает это не через страх, а через доверие, ясность и честность с командой. Это не слабость — это зрелость.
Второй распространённый барьер — представление, что такой подход работает только в крупных корпорациях с развитой HR-инфраструктурой. На практике всё наоборот. Именно стартапы и небольшие команды быстрее внедряют позитивное лидерство — благодаря гибкости, прямому контакту между лидером и командой и высокой ценности каждого человека. Один стартап, с которым мы работали, после запуска коучинговой поддержки тимлидов и практики признания сократил текучесть на 40% и вдвое ускорил адаптацию новых сотрудников. Эффект дал не масштаб, а точность взаимодействия.
Есть ещё один, менее проговариваемый, но критически важный барьер — несовпадение между лидером и командой. Чтобы быть позитивным и эмпатичным лидером, ты должен действительно понимать и принимать своих людей. Не получится быть мягким с теми, кто тебя внутренне раздражает. Если ты не понимаешь, как думает человек, не разделяешь его логику, он будет казаться тебе «проблемным», а ты — ему токсичным. А без внутреннего мэтча — ни доверия, ни эффективности не будет.
Просто быть эмпатичным лидером с мягкой силой легко, если у тебя классная команда Но чтобы её собрать — нужно быть особенно точным в отборе. Потому что позитивное лидерство — это не маска. Оно работает только тогда, когда тебе по-настоящему важны те, с кем ты идёшь в путь.
Почему это не тренд, а необходимость
Позитивное лидерство — не модный термин, а ответ на системный вызов. Когда рынок становится всё более неопределённым, кадры уходят не в другие компании, а «в туман» — в выгорание, фриланс, проекты без менеджеров. И единственное, что удерживает — это среда, где с тобой как с человеком. Где можно быть собой, не бояться ошибаться и видеть смысл в своей работе. Такие среды создают Positive Leaders. Те, кто не просто ставят цели, но дают силу идти к ним. Те, кто умеет управлять не людьми, а пространством, в котором люди становятся сильнее.
Важно понимать: The Positive Leader — это не роль по найму и не внешний фасад. Это результат внутренней трансформации управленца. Это лидер, который работает с собой не меньше, чем с командой. Который умеет выдерживать неопределённость, честно говорить о сложностях, принимать уязвимость — и при этом не терять опору и фокус на результате.
Такое лидерство не даётся быстро. Оно требует времени, обратной связи, поддержки, проб и ошибок. Но компании, которые инвестируют в развитие таких лидеров, получают не просто лояльность сотрудников — они получают зрелые, самообучающиеся команды, способные адаптироваться и создавать продукт даже тогда, когда внешняя среда рушится.
Позитивное лидерство — это не про «быть хорошим». Это про быть настоящим, ясным и собранным в момент, когда от тебя этого особенно ждут. И в ИТ-среде, где изменений больше, чем стабильности, именно такие лидеры становятся теми точками роста, вокруг которых держится команда, культура и, в конечном счёте, бизнес.